大學綜合改革的核心是實現“院辦校”

包萬平。青海師范大學高原科學與可持續發展研究院研究員

近期，包括中南大學、武漢輕工業大學在內的多所高校，相繼召開管理重心下移改革工作推進會或深化校院兩級管理改革推進會，以推動學校職能部門向學院放權的“院辦校”改革，從而擴大學院管理自主權。

從內部治理架構看，大學雖是一個學術組織，但同時也是一個“權力場”，權力配置的不同引起大學最終的運行結果不同。若大學行政權力的配置強于學術權力，各類重要事務的決策重心就會在校級行政職能部門層面，這種模式是“校辦院”，其最大好處是學校層面統管一切。反之，若大學學術權力的配置強于行政權力，各類重要事務的決策重心就會下移到學院、學科層面，這就是“院辦校”，其好處是相信學院的力量，激發學院辦學活力。

比如，學院要引進一名高層次教師或進行教師職稱評審，按照“校辦院”的做法，相關工作由學校統一控制，學院只具有建議權，教師能否被引進或晉升職稱，決定權在學校職能部門和學校相關會議。而按照“院辦校”的做法，高層次教師引進、教師職稱評審指標全部下放到學院，教師怎么引、職稱怎么評，最終決定權全部在學院，學校職能部門和學校相關會議只負責程序性保障，不涉及具體選人用人、職稱晉升的決策。

相比之下，“校辦院”模式的缺點比較明顯——不但管理流程復雜、辦事效率低下，更重要的是，以學校集體決策的名義，稀釋了每個具體管理干部承擔的大學發展責任。這就容易形成一種“責任不在我”的躺平式管理和發展思維，最終不但耽誤了大學的人才培養、科學研究、社會服務等具體工作，還耽誤了大學乃至國家的發展。

為了消除“校辦院”發展的弊端，有些省份曾專門出臺文件，推進“校辦院”向“院辦校”的綜合改革，也探索出了一些好的經驗和做法。一些大學在“雙一流”建設中明確，要注重發揮學院和重點科研機構在辦學中的主體作用，在人權、事權、財權等方面賦予基層更多權力。

在人事權方面，有些大學將職稱評定權限和研究生導師遴選權限等全面下放到學院，學院具有最終決定權，學校層面不再過問。在財權方面，一些大學的院系只要把經過審批的預算提交給學校備案，經財務處核定后，學校就可將所有經費一次性劃撥給院系，并由院系自主決定使用等。

不過從整體看，國內大部分高校尚未實質性推進“院辦校”改革，這主要有兩個原因。

其一，校級職能部門對核心權力下放心存顧慮。相關部門既對權力下放表示質疑，認為這不一定能激發學院的辦學活力，又擔心若權力下放到學院，某些校級行政職能部門存在的合理性就會存疑。

其二，權力下放中也會出現一些配套問題。在“院辦校”改革中，最主要的是讓學院擁有更多人、財、物等的核心辦學自主權，對其他配套權力下放的關注度則相對不夠，這就會造成各類權力下放不同步，在操作層面出現組織紊亂。

面向未來，我國大學的“院辦校”綜合改革還需要從以下四方面加以改進。

第一，完善大學章程及制度體系建設，推動權力下放法治化。我國部分高校在探索“院辦校”改革中，都強調管理重心的下移。但實際上，學院的辦學自主權非但沒有增加，有些學院甚至比之前承受的壓力更大。因此，在綜合改革中，應完善大學章程及配套體系建設，從制度上確認并保障學院的辦學自主權，推動校級權力下放到位。

第二，構建學院內部治理體系。對學院而言，實施“院辦校”改革需要一并優化學院的內部治理體系，建立有效的風險防控和監督管理機制，以形成學院內部自我管理和提升的協同治理生態系統。同時，還要強化學院的管理團隊建設，把具有戰略眼光、熟悉學科專業動態、善于謀劃發展、能夠調動資源、樂于團結師生的專家、學者作為學院管理骨干，以及“院辦校”綜合改革的主要參與者和推動者。

第三，有序推進權力調整。大學負責學校未來發展方向以及全局性、戰略性關鍵問題的決策和管理；學院完成學校各項任務和目標，行使好各種下放的權力，如人權、財權、物權和事權等；學校行政職能部門主要承擔“院辦校”的服務保障職責，在學院辦學遇到任何問題時，第一時間提供服務，所以這些部門在本質上是協調部門，沒有實際管理權限，不再進行領導簽字、部門蓋章等具有審批性的工作。

第四，推進學院綜合改革試點工作。由于每所高校、每個具體的學院都是獨特的，因此“院辦校”綜合改革不能用一把尺子，高校和學院應根據自身實際情況進行學院改革試點。高校應以辦學目標、具體指標為依據，將協議授權和目標導向相結合，將行政部門的相應權力全部下放到試點學院。同時，為防止這種下放的權力被再次回收，有必要在“院辦校”改革中，將行政職能部門的冗余人員、設備、辦公用房等全部歸并到學院。