科研成果如何不變“陳果”

　　經過科研人員不懈的奮斗,我國已經成為具有重要影響力的科技大國。如何實現從科技大國向科技強國的華麗轉身,借助科技革命的契機,實現科技成果無障礙轉化為社會生產力,這一過程離不開各環節的通力合作。新華每日電訊記者歷時三個月跟蹤調查采訪,深入挖掘出影響科技成果轉化的問題根源,系列報道引起業內外強烈反響。

　　第14期“議事廳”,新華每日電訊記者結合調查發現成果轉化的種種弊端、障礙,就科技成果轉化“第三棒”誰來接的問題采訪上海產業技術研究院院長鈕曉鳴、廣東華中科技大學工業技術研究院常務副院長張國軍、中山大學惠州研究院院長紀紅兵。

　　嘉賓們提出,要走完科技成果從實驗室到生產應用和產業化的“最后一公里”,不讓科研成果變“陳果”,必須重視新型研發機構的構建,創新科技成果轉化模式,完善激勵機制,實現政府職能的轉型。

　　讓新型研發機構“黏合”科技與市場

　　●問:成果變“陳果”,單靠刺激教授能改變嗎?

　　鈕曉鳴:科技創新的成果轉化,從原始探索到產品,是4X100米接力跑步。第一棒是引力波、暗物質等基礎研究,世界上包括中國90%以上都是大學弄出來的,這是有主體的；第二棒是將研究變成基礎原理,譬如說LED藍光作用的原理是什么,這個主體沒有人統計,但估計在中國70%也是由大學和科研院所在做,國外一些大企業會參與；第三、四棒是產業化,毫無疑問主體是企業。

　　于是我們就發現,第三棒的主體非常模糊,而卡住轉化率的原因也就在于此。我們不可能要求一個教授從發明創造,一直跑到自己去創辦企業,作為一個運動員,人家四個人跑400米,我們是一個人跑,這樣肯定落伍。科技和市場本來就是兩張皮,大學教授很難從企業賺錢的角度來考慮,我們要撮合在一起,就是“讓木匠去做飛機”,成功率太低。

　　紀紅兵:高校、科研機構和市場先要硬性對接,其實和彼此談戀愛是一樣的。一是不了解彼此的“人生觀”:企業不了解高校體系,高校也不了解企業的運作思路；二是不理解彼此的“價值觀”:企業最急需的短期技術改造和產業應用不是高校的長處和優勢所在,傳統體制的慣性又嚴重束縛了科技人員的積極性。

　　●問:那誰能來接成果轉化“第三棒”呢?

　　鈕曉鳴:創新的第三棒是什么?是一些產業的共性技術,主體不明確,大家都不清楚該由誰來接棒,外國這一棒主要是大企業做的,上海也探索了一些專精特新企業。對于創業而言,這個過程是真正的“死亡谷”:企業不愿意做,大學沒有精力做,教授不一定適合做。現在我們成立的產業技術研究院就是做第三棒,把第四棒和第二棒的拉進來,做好“技術后道、產業前道”。

　　張國軍:2013年以前,華中科技大學研究團隊率先在國內開發完成了高性能的RFID全自動封裝生產線,然而由于穩定性不高、故障不斷,加之成本太高而很難推廣。最后是研究院自己投入40多人攻關,開展了大量的工程化開發,全面提升了各項性能,尤其是穩定性大幅提高,終于落戶生根。

　　現在很多地方科研成果轉化遭遇“滑鐵盧”,就是太想把科技與市場這“兩張皮”做成一張皮了。我們最開始也是想把學校的研究成果直接拿來用,但是后來一實踐就發現,這“兩張皮”捏不到一起去,它中間必須有“不完全像大學、不完全像科研院所、不完全像企業,還不完全像事業單位”的新型研發機構,作為“黏合劑”來做承接。

　　科技成果轉化模式不妨“各顯神通”

　　●問:各地都要做轉化,有沒有“一招鮮”可以走天下?

　　鈕曉鳴:其實在國外,這樣的研發機構也不是完全雷同的。大概有三四種典型方式:第一種是“孵化制”,例如硅谷和以色列的模式,通過快速風投對接市場,依靠大學的成果不斷培育市場；第二種是“封閉制”,類似“臺灣工研院”和芬蘭的研究機構,就是通過本地的大量研究院所聯合在一起搞協同；第三種是“加盟制”,類似德國的弗朗霍夫學會；第四種是“螺絲釘制”,例如歐洲的微電子研究中心Imec,就只關注半導體,但做到頂尖。

　　我國各地搞轉化的探索方式也不一樣。像廣州是搞新型研發機構,是通過把地方的研究院所組織起來,為廣州的產業帶動提供技術支撐；而東莞是每個鎮有一個產業,依托一個產業建立一個研究機構,把具體的產業帶動起來；深圳則完全是“無中生有”,清華研究院等都是從外部引進去的；江蘇是“發動一切可以發動的群眾”,各個地方搞城市群和技術共享,好比是“加盟店”；重慶把散落的部分研究院所“打包”。

　　而上海的研究型大學、科研院所那么多、力量那么強,再搞一個專業的研究院所沒有意義。我們就搞服務平臺,以服務中小微企業為主做成果轉化。“定位就是做一個加法,既不是一個中介組織,中介組織對接高校和企業都很難,撐不下去；我們也不是一個純研發結構,而是一個完全開放式的研究平臺”。

　　●問:那是不是一股腦兒地激勵搞“研發機構”就能成事?

　　鈕曉鳴:現在研發機構的運作方式都不一樣,五花八門。很多地方性科研院所的束縛還很多。科技成果轉化是比較有風險性的,要充分發揮科研人員的積極性,體制是很大的束縛,要用更靈活的方式做創新,“給新型研發組織更寬容的方式,對他們的考核,不能采取老的考核方式”。現在研發機構提供的是“智力服務”,但多勞多得的體系在體制內還沒法實現。現在我們研究機構的人員,即使干的是一樣的活,體制外的也比體制內的拿得多,“然而他們創造的價值遠遠超過這一價格”。

　　張國軍:廣東華中科技大學工業技術研究院擁有比較完善的理事會運作機制,加上學校非常重視和支持,所以還算比較幸運。但據我了解,目前大部分這類研究院還是不同程度受到高校和科研院所的束縛,“比如項目知識產權的分配、人員招聘和管理等,受到許多限制”,發展就不會很順利。

　　這個可以用“打傘走路”和“晴天走路”來概括形容。我們通過由廣東省科技廳、東莞市政府和高校三方共同建立的理事會,負責日常決策以及1000萬元以下投資的重大項目決策,整個研究院只有相關個別負責人仍隸屬主管高校,90%以上的人員市場聘用,等于營造了一個在復雜環境下可以“打傘走路”的發展模式,而解決好管理體制問題、解除對新型研發機構體制的束縛,就等于讓這些機構在晴天下走路,“我們自然能跳出更好更美的舞蹈”。

　　●問:解決了人的待遇問題,成果是否就能順利“變現”?

　　張國軍:盡管《科技成果轉化法》已經出臺,國家也已經多次明確鼓勵采取股權激勵政策推動ZL轉讓,但這條路實際很難走通。我們旗下一家企業,相關研究團隊在機器人驅控一體化上取得研發成果并吸引了風投基金加入,需要調整降低研究院占企業股份比重,增加研發團隊股權比重,“這本來是件好事,可以更大地激勵研發人員,同時回收國有投資,更符合國家政策與法律方向,但是因為涉及校方股份,結果就需要完成從研究院投資公司到學校產業集團等多級審批,甚至還要到教育部審批或備案,風投一看就打了退堂鼓。”

　　這就好比讓研發機構“坐在金山上哭窮”,“我們下面有33個公司,資產處置決策涉及了投資、溢價、增資等多個領域,就是在股權轉讓、退出上從沒成功過,如果能夠打開這個環節,我們轉讓一些企業股份就能換來上億元的流動資金,實現更大的發展。”

　　政府應當從“推手”向“托底”轉型

　　●問:面對創新,政府該給什么,不該給什么?

　　鈕曉鳴:政府應該做普惠而不是風投,政府源源不斷地做好公共研發平臺。如果監管部門是基礎研究、產業知識積累、甚至具體的產品都投錢,太累了。政府部門布局讓第一棒和第二棒有活干,讓第四棒“干好活”就行,也不用直接給企業補貼,“政府直接給企業錢,是永遠會漏幾個的；用政府購買服務的方式,去買第三棒的服務。”

　　紀紅兵:以化工項目為例,去年天津事故發生后,國內對化工園區安全管理、典型危化品事故處置等領域技術需求非常迫切,可偏偏這兩個項目都屬于學科交叉型、技術應用型科研領域,難出論文,更沒有什么影響力因子,結果始終沒有高校愿意將相關研究作為重點方向加以突破。說白了,高校想要保持全球高端學術水平,這個往往難以短期收效；而企業又最在意經濟核算,一個是往前看,一個是往后看,這就必須要有個緩沖層來應對。在類似的事例上,政府就可以發揮主動性。

　　鈕曉鳴:現在做研發機構的又沒名又沒利,積極性不高。政府部門應做好評價體系,高薪讓頂尖人員愿意到這里來,“砸鍋賣鐵也要砸出一批代表性的平臺來”。同時,還應該培養出一批比教授更懂商業、比企業家更懂科技的“科技經紀人”,這個人能發現實驗室的技術,還能找到政府和投資人的錢,最終把技術變成一個產品。

　　張國軍:在落實科研成果轉化過程中要確立“限時規則”。科研成果通過股權形式轉化,需要嚴格的流程時限,但現在進行股權退出和轉讓需要經過學校、國資等多個部門,很長時間文件批不下來。建議對有關部門在涉及科技成果轉化的審批上確定具體時限,“這樣才能真正對接資本市場運作規則,否則就容易耗死在某些流程中。”

　　目前地方政府在實踐中開始探索幫助新型研發機構及其團隊落實ZL入股、股權投資等。一個發明換50%的股權都沒問題,但是有些問題還沒有完全理順,比如稅收問題,一旦認定知識產權入股帶來個人資產增加,就要納稅20%,1000萬的作價股權就要納稅200萬,這幾乎是研發團隊繞不過去的坎,如果這個不改變,成果轉化法的細則不落實,新型研發機構的發展不可能長久。