許慶瑞院士：在管理實踐中播下“創新”的種子

　　浙江大學管理學院許慶瑞院士

　　上世紀80年代，如今的熱詞“創新”對當時的企業與老百姓來說并不熟悉，甚至還有些陌生。有一位學者，卻已圍繞它開啟了綿延一生的學術研究事業。

　　他是眾多中國企業的益友，用創新管理的閃爍智慧推動它們成長為市場經濟下創新的主體;他是眾多中國創新管理領軍人才的良師，用“高精篤合”之風讓“創新”成為浙江大學管理學院的金字招牌;他是中國技術創新管理領域當之無愧的開拓者，被后輩們敬為“中國創新管理之父”。

　　他就是2021年“復旦管理學終身成就獎”獲獎人、中國工程院院士、浙江大學管理學院教授許慶瑞。

　　最早提出“企業必須成為技術創新的主體”

　　1980年，浙江大學選派時任科學管理系(浙江大學管理學院前身)系主任的許慶瑞作為訪問學者赴美進修，為培養技術管理專門人才做準備。那是改革開放浪潮初掀的歲月，踏上探索新途的中國企業亟需技術創新管理的“藥方”。遠行的許慶瑞，便似最初的“尋醫問藥”之人。

　　浙江大學管理學院前院長、許慶瑞的弟子吳曉波至今仍記得老師歸國時的“家當”———整套的專業書籍、大量的參考文獻、好幾十沓用英文書寫的課堂筆記“Class notes”，還有一個新詞：“創新”(innovation)。正是這個詞，開啟了許慶瑞此后綿延四十載的堅定學術路，也孕育了以此為特色的創新管理學“浙大學派”。

　　許慶瑞是國內最早提出“企業必須成為技術創新的主體”的人。在中科院管理科學組于1982年召開的會議上，他針對中國科技成果向現實生產力轉化不力的問題率先發出此項呼吁。為了讓中國企業掌握科技創新與管理相關知識，他還全情投入編寫了《研究與發展管理》與《技術創新管理》兩部教材類專著。

　　上世紀80年代初，受制于薄弱的技術積累，許多企業將快速追趕寄希望于技術引進。然而，單純的“師夷長技”并不能補足企業的自主創新能力，反而常常令之陷入“落后-引進-再落后-再引進”的惡性循環。

　　“企業要在技術引進之后就竭盡全力地開始創新。”通過在多家企業的調研，許慶瑞及吳曉波等團隊成員總結、提煉出了“二次創新”理論模型，并將“二次創新”取得良好成效的關鍵定位為有別于西方經驗的“工藝創新先導、產品創新跟進”的反向U/A模式。

　　時間步入20世紀90年代，經濟體制轉型的深化對中國企業的適應能力提出更高要求。許慶瑞進一步發現，工藝創新與產品創新之間的不平衡恰恰是這家企業當時無法在競爭中突破重圍的根本性原因。究其背后，正是“靜態的、線性的、孤立的技術創新觀”所帶來的局限。他就此提出了“組合創新”的理論框架，強調將產品創新與工藝創新、自主創新與引進吸收、重大創新與漸進創新、顯效創新與隱(潛)效創新、內源創新與外源(合作)創新、技術創新與組織文化創新組合，形成組合創新管理范式。

　　21世紀到來，全球化令世界快速“變平”，中國企業的舞臺進一步拓展，也面臨全新挑戰。在“組合創新”理論基礎之上，許慶瑞帶領浙江大學創新團隊結合對海爾、寶鋼、中興通信、惠普等國內外知名企業的調研，提出“全面創新”理論。

　　工廠調研已成他的“師門傳統”

　　縱觀許慶瑞的技術創新管理研究脈絡，孕育理論的那一片沃土，始終是中國企業的真實管理實踐。工廠調研幾乎已成了許慶瑞的“師門傳統”——凡是他的學生便“逃”不過和老師一起去蹲點，與工人同吃同住、聊天談心，而后“從工人的心里話發現創新管理的理論線索”。

　　回顧這樣做的初衷，許慶瑞說，“管理學不是坐在圖書館里想出來的學問，而是管理學研究者在實驗室、工廠觀察總結出來的”。

　　調研過程中，許慶瑞與所有人一樣睡工人宿舍里的大通鋪，真正走到工人群體之中。而這樣的態度，也令他始終是學生心目中的表率。同時，不斷從中國企業實踐中挖掘新知的許慶瑞與浙江大學創新團隊也在不斷用這些成果反哺中國企業的成長。

　　上世紀90年代初，在許慶瑞的積極倡導與推行下，由當時的國家經濟貿易委員會主持的國內首個技術創新工程正式出臺。北大方正、南京化工等5家企業被選為試點企業，海爾也位居其中。許慶瑞受邀赴海爾授課。自此，兩方開啟了一段長逾30年的合作佳話。

　　2002年，在常駐海爾內部調研10年后，許慶瑞及浙江大學創新團隊幫助對方建立起全面創新管理體系，并搭建了技術創新平臺。此后，海爾的技術創新成果出現了“井噴”。2005年，曾經將全面創新管理體系稱之為“海爾未來發展資本”的海爾創始人張瑞敏，提出“世界就是研發中心”的口號，以“全面創新”理論布局集團的創新體系。

　　經由許慶瑞及浙大創新團隊“把脈開方”的中國企業還在不斷增加。在“創新”熱度持續升高的當下，作為最初的引路人，許慶瑞盡管已逾90高齡，卻還未停止學習和追索。

　　他的學生陳勁提到，“許先生其實一直在工作，他永遠走在時代的前列，想要把中國的創新，往更高地層面去做。”

　　以“高精篤合”的理念建起中國技術創新管理隊伍

　　作為師者，許慶瑞會督促學生堅持不懈，會要求學生全身心投入學問，不要輕易為外事耽誤。于是很多學生都覺得做許慶瑞的弟子“太苦”，然而苦出來以后，做什么都“十分輕松”，于是“苦也值得”。

　　但許慶瑞的嚴格要求從不體現為讓學生“死讀書”。他對學生的希望，其實是成長為“T型”人才。

　　“許老師想培養的‘T型’人才，就是不只局限在一個領域里，只盯著一個專業方向。”吳曉波解釋道：“管理學屬于社會科學，與個人行為、組織行為、社會環境都有密切的有機關聯，而‘技術創新管理’又是一門打通、穿透企業采購、供應鏈、生產運行、人力資源、財務、銷售等所有管理功能的學問。所以創新管理研究者不能把自己狹隘地定義為只做某種功能性的管理研究，而是要在橫向有所拓展。”

　　“許老師用‘高’‘精’‘篤’‘合’四字總結他的創新團隊文化。我想，理念就是文化的核心，文化就體現為理念和價值觀。這四個字恰恰也能夠用來詮釋他的育人理念。”談及許慶瑞的育人理念，深受老師熏陶的浙江大學管理學院領導力與組織管理系教授張鋼同樣如數家珍。

　　據張鋼介紹，“高”是高起點的“高”，許慶瑞希望學生擁有高瞻遠矚的眼界，能夠立足學科前沿，積極攀登科學研究的高峰;“精”是精益求精的“精”，從每一位學生到每一項研究，甚至每一次報告、每一篇論文，他的態度都嚴謹而嚴格;“篤”是篤實堅定的“篤”，在眾人不知創新為何物的時期堅持腳踏實地做研究，便是他執著前行、百折不撓的寫照;而最后的“合”則是合作互助的“合”，許慶瑞強調合作優先，用團隊的力量攻堅克難，正因如此，團隊成果迭出。