民營醫療市場正迎來一場不見銷煙的洗牌|奇點識局

　　今年3月份以來，奇點一直在走訪民營醫院。每到一個地方，我內心的情感是：一邊感動著，一邊困惑著。

　　感動自不必說，困惑在于：到底什么是優秀的民營醫院？到底應該用什么標準或者維度衡量醫院呢？是醫院的規模和服務量，還是醫院環境的高大上，還是提供人性化的服務，還是擁有一流的技術？

　　1從市場上看，每家醫院都有自己的特點和生存方式，大致分為這幾類：

　　第一類，是“活著的醫院”。這樣的醫院把醫療服務當作一門生意，僅滿足于盈利的目標，管理層對醫院的管理已不再過問太多，甚至有賣掉醫院的想法。

　　第二類，是“雄心壯志的醫院”。這樣的醫院已經度過了營利困難的時期，并考慮進一步擴大發展連鎖醫院，或者有上市的計劃。

　　第三類，是“時代的領跑者”。這樣的醫院不僅致力于醫院的發展，還開拓了其他產業鏈的拓展，甚至在醫學教育方面，準備做長期投入的計劃。

　　2隨著走訪深入，我們對民營醫院的認識也逐漸清晰。從發展的維度看，優秀的民營醫院至少從以下五個維度來衡量。

　　首先是服務維度。

　　只有打造一流的服務，民營醫院才能和公立醫院差進行異化競爭。

　　什么樣的服務是優秀的服務？畢竟，優秀二字過于感性。而且，衡量服務好壞也有一個維度，最主要的標志是：實實在在為客戶做了什么。

　　比如：一個在北京中關村商場里臉上堆笑、喊叫拉客的電腦銷售員，一個在星巴克里彬彬有禮的服務員，他們誰的服務好？有經驗的朋友們都會說后者。為什么？消費者在中關村常常被坑，滿臉堆笑反而讓人們對商鋪避之不及，能跑多遠就跑多遠。

　　醫療服務是否優秀也是這個道理，患者的利益有沒有得到保障、人格有沒有得到尊重，這是衡量優秀服務的標志。

　　舉一個實實在在的例子，比如武漢亞心醫院，他們把醫院的大廳留出來給貧窮的患者做旅館，每天晚上，他們都要清理地板、打蠟，而且提供熱水（參看文章：有一種感動是：窮人可以有尊嚴地睡在醫院大廳|奇點游記）。

　　這是社會服務，還有醫療服務。亞心醫院晚上幾乎看不到留在病房的家屬，如果想實現這一點，必須有一個強大的、讓家屬放心的護理團隊。亞心的護理團隊已經接近醫院員工數量的一半，有872名護士，80名護工。

　　為了安全起見，醫院沒有購買市場的護工服務，全部都是自己的員工。他們對患者的服務非常細心，如果住院病人到某個地方去做檢查，一定是護工專門陪同。護工會叮囑病人：“檢查完就在這里等我，我過來接你。”

　　第二是管理維度。

　　在民營醫院的運營中，其實有很多實際的問題，比如，高層對經營任務和醫療質量之間經常無法平衡，處于游離狀態；大科室主任之間不團結、不合作；醫院不重視人才團隊的建設，用重金獎勵大主任、導致年輕醫生離開和團隊不穩定。

　　在管理方面，我印象最深的是黃石愛康醫院。他們最主要的管理抓手是：患者滿意度調查。

　　為了幫助患者更好地使用自助機，黃石愛康醫院邀請了大學生義工

　　這是一家國有企業改制的醫院，醫院的管理集團設立了監察部進駐醫院，監察部最重要的一個職責，就是進行患者滿意度調查，同時還受理患者和員工的投訴，負責制度和流程的執行監督，這是一個10人左右的團隊。

　　監察部有2名員工專門來做患者調查，他們每天會深入到住院病區，做一對一的訪談調查，患者所有不滿意的地方都可以說出來，大到費用問題，小到紗窗問題，都可以反映。

　　醫院每個月的調查問卷要求是500～800份，甚至可以達到1000份。每個月，醫院從上到下都會梳理患者提出的問題，并按照優先排列出來進行整改。患者滿意度整改率和完成情況，占醫院對員工考核的30%。

　　第三是技術維度。

　　技術是民營醫院和公立醫院競爭的根本之道，技術又和人才捆綁在一起。比如，北京三博腦科醫院，醫院最擅長治療癲癇、膠質瘤等腦科疑難雜癥。

　　三博腦科醫院在醫療技術上的競爭力，在北京市衛計委按DRG的“住院服務績效排名”中得到體現。

　　簡單地科普一下，按照DRG排名，是以患者出院病歷為根據，綜合考慮患者的主要診斷和治療方式，相當于把同一組疾病診療“放”在同一平面，考量不同醫院的醫療服務績效。

　　面對復雜疾病，三博腦科醫療院長閆長祥說：每天都是驚心動魄，每天都是有驚無險！

　　排名涉及北京市105家二級、三級醫院，指標主要反映醫院的幾個能力：第一是醫療服務能力，主要體現病例的技術難度；第二是用費用高低和住院長短，體現醫院服務效率；第三是用低風險組死亡率，體現各醫院醫療安全。

　　在2015年神經外科的排名中，前三名分別是天壇醫院、三博腦科醫院和宣武醫院。這意味著，三博腦科醫院的醫療服務技術難度、效率、質量和安全，可以和國內知名三甲醫院媲美。

　　對于技術難度非常高的腦部手術，技術能力是否優秀，實在是病人的剛需。在實際運營中，三博的技術也吸引了全國各地的患者，醫院90%的患者都是從外地慕名而來。

　　實際上，很多成熟的民營醫院都在嘗試技術上向高精尖邁進。比如，亞心醫院已經成功完成了71歲患者微創冠脈搭橋的手術，手術效果和傳統的開胸效果是一樣的，但切口僅有5厘米，而傳統的切口為15～18公分，微創手術大大減少了患者的痛苦和安全隱患，有利于患者更快地康復。

　　第四，是文化維度。

　　過去，我們常常會從經濟的角度衡量民營醫院的行為。但在走訪中我們發現，優秀的民營醫院大都講究“文化先行”。例如：

　　溫州康寧醫院，這是一家基督教文化的醫院。醫院的座右銘是：敬佑生命，謙卑服務。基督教文化浸潤了這家醫院，醫院從早期擯棄了傳統對精神病人關押的治療模式，開辟了新的服務模式。這種全新的服務模式，也讓醫院在同行中名聲鵲起。

　　黃石愛康醫院，這是一家佛教背景的醫院。每天早上7點45分，這家醫院的非臨床工作人員會開早會。早會的內容非常豐富，讓員工不斷理解醫院的文化，有時還會培訓禮貌和禮儀。所有的員工一拜患者，二拜工作人員，三拜公司平臺，強調用感恩的心對待一切。

　　還有北京北亞骨科醫院，他們在管理崗位內部競聘的時候，要求員工對《弟子規》進行理解。

　　民營醫院的文化，從價值觀的層面，決定了醫院的發展方向、辦院理念和經營底線。

　　第五是創新維度。

　　這是當下民營醫院轉型、競爭的必由之路。在目前的大環境下，民營醫院面臨的挑戰一鏡發生了變化。

　　比如，90年代公立醫院改制為民營醫院之前，最困難的就是如何穩定員工人心。隨著現在經濟發展和人們的認識，人們對民營醫院的性質已經非常接納，甚至已經對民營醫院建立了一定信心。

　　但是，擺在民營醫院面前的更大挑戰，是創新。這些創新的項目包括技術和ZL研發，包括人才引進的方式，還包括研究熱點項目。

　　舉個例子，武漢普仁醫院剛剛上馬互聯網醫療項目，開展藥品配送和上門護理服務（不做輸液），家庭護理和上門服務已經實現月收入1萬。另外，普仁醫院正在走集團化戰略，擁有自己的醫療器械和藥房，用戶需要的藥品自己配送，工作人員親自送藥上門。另外，這家醫院很早就非常重視3D打印的數字醫學院研究，并且投入了大量資金。

　　所以，如果我們總結民營醫院的成長路徑，也基本符合“服務－管理－技術－文化－創新”這五大發展階段，中間有彎路、有教訓、有無奈，適時調整。

　　3我們也發現，外在的政策環境、患者需求的挑戰、自身的醫療質量，都是醫院發展的限制條件。

　　首先是醫療服務價格的限制。2014年，我國允許非營利性醫療機構根據市場的情況，自主調節價格。然而，地方的改革依舊緩慢，而且存在監管歧視的現象。比如，某一項大家普遍都在做的新技術，物價部門的目錄沒有更新，公立醫院可打包在某個項目里做，沒有人管。但民營醫院只要做了，就有可能被物價部門查到。

　　另外，民營非營利性醫院自主定價，其實受制于醫保支付和公立醫院價格限制。他們的服務價格只能比公立醫院低，而在運營過程中，民營醫院的水、電、土地、房租、人力資源全部都是自付成本，醫院要想盈利，只能想盡了辦法進行精細化管理。這也決定了，醫院每年的利潤率不可能太高。

　　其次是受醫聯體壟斷的影響。隨著分級診療推動，各個地區都建立固定雙向轉診的關系，很大程度影響了民營醫院的病源。

　　舉個例子，一個縣醫院的患者，如果想到大城市看病，就必須得到縣級醫院的轉診單。而很多醫聯體采用托管的形式，縣醫院已經有了固定轉診的對象，患者因此只能被轉診到上級城市的某些公立醫院。如果不走這個程序，患者的醫保報銷比就會非常低，甚至不報銷，民營醫院的病源受到了很大影響。

　　第三是來自患者的挑戰和影響。我們也發現，患者醫療“消費”的心理也非常濃厚，特別是在二三線城市。如果從滿意度的角度講，他們也希望花了錢能做更好的檢查，買更好的藥，希望住更好的病房。有的患者家里條件，可能還不如醫院的條件好，他們更愿意住在醫院。如果醫保報銷，他們也更希望“消費”更多。患者的需求，也一定程度上影響了醫療行為。

　　第四是民營醫院自身的服務質量。盡管這些民營醫院藥占比已經比公立醫院低很多（大都控制在35％以內），但離嚴格的臨床路徑管理、嚴肅醫療的目標，還有一定距離，有的醫院還把中藥作為發展特色。當然，這個階段也無法苛責民營醫院，畢竟這也是國內絕大多數醫院（包括公立醫院）面臨的問題。

　　小結一下，民營醫院正處在時代變革的風口，不少中高端醫療機構正逐漸走進市場，比如卓正醫療、美中宜和、醫生集團等等，他們以嚴肅的醫療作為自己發展的目標。而患者，也越來越智慧和聰明，他們對于醫療品質的追求越來越高。同時，現有民營醫院人才、技術、質量、口碑的競爭越來越激烈。

　　從前述的五個維度來看，民營醫療市場依然有很大的上升和想象空間。市場正在迎來一場不見銷煙的洗牌。制勝，唯有品質和創新！