藥店聯盟變臉:開設實體藥店管理輸出細分進駐電子商務

　　2010年，新醫改繼續深化，催生藥品零售市場進一步整合與分化;基本藥物制度的推進和醫保目錄的調整，讓藥店重新審視多元化與專業化的命題。截至2010年上半年，我國共有零售藥店39.42萬家，同比增加3.27%。在不斷變動的環境中，“抱團取暖”已經成為眾多藥店的共識和趨勢。“聯盟”一詞成為近3年來藥品零售行業的第一熱詞。

　　經過3年打磨，藥店聯盟形態和格局逐步清晰，但也耽于陳舊。現實是，高毛利商品集中采購模式，讓各種大小藥店聯盟失去了新意;零售終端往往腳踏幾只船，同時從幾個聯盟采購商品，聯盟的集中采購吸引力被大大稀釋。“最關鍵的是，聯盟采購在很大程度上趨同，消費者也越來越不買賬。”一家中型連鎖藥店的負責人雖然忙于參加各個聯盟的年會，但同時也表達了更多的期望。聯盟興起之初，是中小連鎖的采購管家，也是先進理念的傳播者。隨著行業向縱深發展，中小連鎖的期望值也在不斷攀升。有業內人士預測，今年還會有更多的藥店聯盟出現，而聯盟的模式創新也會逐漸浮出水面。新春到來，很多聯盟都紛紛表示要有所“創新”。也許，2011年會成為聯盟的“變臉”之年。

　　產品輸出告別高毛利

　　“藥品高毛利模式肯定不可持續。”站在南京市升州路的第一家蘇禾大藥房門外，江蘇蘇禾醫藥投資管理有限公司總經理王玉坤反復向記者強調，蘇禾大藥房走的是一條“與眾不同”的路。開設蘇禾大藥房，是江蘇藥店聯盟繼成立蘇禾醫藥投資管理有限公司之后，又一個實體運作的嘗試——聯盟開設實體門店，這完全打破了既有的藥店聯盟“產品輸出，管理輸出”的老套路。

　　藥店聯盟為何要開設實體藥店?“理性的消費者，藥價降低的大環境，都要求我們迅速轉變經營思路。”江蘇藥店聯盟理事長、蘇禾股東之一的楊一峰如此解釋。楊一峰同時管理著江蘇恒泰大藥房旗下近百家門店，據他介紹，江蘇藥店聯盟的股東都是長期奮戰在一線的藥店管理者，蘇禾新店的模式也代表了他們對未來藥店的某種判斷。新開張的蘇禾大藥房共有1100平方米的營業區，分為上下兩層;經營的商品有8000多種、13000多個規格。一層的多元化區域設置有個人護理專區、母嬰專區、醫療器械專區、功能食品和保健品專區;二層的藥品區設有中藥飲片、OTC、處方藥以及個人健康體驗區。

　　蘇禾股東之一的徐郁平，同時還是中國醫藥物資協會連鎖藥店委員會主任。在徐郁平的倡導和組織下，2010年有諸多省級藥店聯盟誕生。在他看來，蘇禾大藥房定位“多元化健康藥房”是未來的業態趨勢，產品、服務與傳統藥店和一般商場超市都有區別。王玉坤對此表示認同：“母嬰區也好，個人護理區也好，我們的產品都是進口商品。我們的多元化是基于專業化基礎上的多元化，產品第一強調安全性，第二是功能性，第三才是經濟性。”記者看到，蘇禾將藥品作為集客基礎，幾乎是平進平出，并承諾顧客若發現本店藥品價格高于其他藥店，7天內可返還顧客差價、未拆封商品10天內無條件退貨。

　　同時，蘇禾一樓的黃金位置全部讓給非藥類產品。王玉坤興奮地指著口腔護理區域說：“我們有很多德國和日本的產品，牙線就有五六種，以便滿足不同顧客的需求。”他表示，希望在個人護理用品方面做精、做透，以此來樹立“蘇禾”的多元化地位。但上游供應的匱乏，似乎是目前的瓶頸。一位女士在店內買了一盒當天主推的護手霜，試用后表示稍微有點兒“失望”。記者在店內看到，盡管蘇禾在陳列和商品關聯上下了不少工夫，但其經營的多元化商品大多為市場上常見的品牌。對于國內個人護理產品生產的匱乏，王玉坤并不擔心，他表示已經聯系了一些歐洲和日本商品的代理商，“他們有產品，我們有渠道和終端，一拍即合。”

　　蘇禾的目標是，未來開出不同商圈的樣板店，作為向會員單位輸出的模板。同時，蘇禾已經開始B2B的電子商務，未來不排除進入B2C領域。在王玉坤的理想中，通過對多元化健康產品的探索，獲得進口商品的全國總代理，進而在電子商務板塊推行，吸引特許加盟商。

　　管理細化進入分眾時代

　　在蘇禾的規劃中還有“管理輸出”，這也是眾多藥店聯盟準備在今后主打的一張牌。隨著這些聯盟提升管理輸出的需求，諸多不同名號的“藥店商學院”也紛紛出爐。聯盟推出自己的藥店商學院，課程也從過去的店長培訓，提升到高級經理人和董事長培訓。老牌聯盟特格爾更是在今年打出“學習型聯盟”的大旗。事實上，特格爾與中國醫院管理學院合作的連鎖藥店MBA總裁班，已經開始第二屆招生。加上此前開設的職業經理人研修班、冠軍店長培訓班、全國連鎖藥店特格爾高峰論壇等，特格爾的管理輸出已經開始“分眾營銷”。去年年末，特格爾開始投放廣告，公開招募貼牌產品合作商，以及年度活動贊助商，這在連鎖藥店行業尚屬首次。同時，特格爾專屬的特格爾巴巴網站、《特格爾中國》雜志也紛紛登場，共同組成特格爾的新服務模式。

　　特格爾理事長劉豐盛表示，截至2010年9月，特格爾共有會員單位548家，會員門店超過8000家，“會員單位年零售額突破100億元，接下來就看我們如何挖潛。”劉豐盛說。伴隨諸多中小藥店成長的特格爾，同樣也面臨著聯盟模式的突破。

　　一家連鎖藥店同時是數個聯盟的座上賓，這樣的局面，大大分流了單一聯盟的采購量。對市面上的30多個大小藥店聯盟來說，一方面要提高產品的性價比吸引新會員，另一方面要增加現有客戶的黏合性。特格爾商學院就是增加黏合性的成功范例。其合辦單位中國醫院管理學院院長繆南認為，藥品零售行業過去似乎被各種高端商科教育所遺忘，針對藥店高級經理人的MBA教育頗受歡迎，“生產企業與藥店同堂交流，無形中搭建了一個屬于藥品零售的優質平臺。”

　　中國醫藥物資協會連鎖藥店委員會也擁有相當數量的會員藥店，經過去年的初步整合，誕生了諸多省級藥店聯盟。在徐郁平的設想中，下一步將通過提供高端培訓，為會員服務。同時，連鎖藥店委員會還推出了自己的內刊《超級藥店》，并與日本連鎖藥店協會展開了緊密合作，從撰稿、培訓、商務考察、產品開發與引進等方面進行全方位的合作。

　　很多聯盟已經不再滿足于單純的商品供應和簡單的管理培訓，劉豐盛2010年曾在北京推出特格爾的展會，其模式類似于一個小型藥交會，但參展的都是特格爾的供貨商和會員單位。劉豐盛表示，今后會將這種模式固定下來，成為“春季訂貨會”。在2010年特格爾年會上，來自陜西寶雞同和堂的王時雨獲得了特格爾頒發的“特格爾2010年度十大風云人物”證書。他表示，希望各個藥店聯盟的服務能更加有特色，“我們需要學習新的服務內容和經營技巧，使‘服務’更系統、更有效。”同時，特格爾的內刊、特格爾巴巴網站的電子商務，都延伸了服務邊際，同時也可能成為利潤來源。

　　特格爾正在擺脫單一的供貨商角色，希望更加專業和系統，成為會員單位不可缺少的伙伴甚至組織。“我們希望在貼牌品種、盈利模式、企業文化、聯盟品牌等方面真正形成特格爾的特色和優勢。”劉豐盛說。特格爾的核心成員們并不滿足單一的毛利提升，仍然念念不忘打包上市的夢想。而這樣的夢想在各個藥店聯盟中，也是一劑增加黏合性，統一思想的良藥。

　　對此，徐郁平表示，并購和擴張都不是“蘇禾”的第一要務，“首要的是穩定內部管理，提煉經營模式，加大人才培訓與儲備力度。”他告訴記者，蘇禾要做專業的藥品零售投資，首先是深耕江蘇市場。王玉坤透露，今年將在南京開出10家蘇禾大藥房，“蘇禾在未來的幾年內，第一年將重點完成產品的梳理工作，第二年將實現文化的統一，直至實現聯盟成員銷售渠道的整合，5年內爭取自愿聯合捆綁上市。”