命題：虞國慶（山西省長治醫藥有限公司副總經理）
解題：岳 峰（岳峰醫藥培訓
工作室董事長）
袁則紅（今辰藥業市場部總監）
[癥狀]廣種薄收苦了廠家 具有50多年歷史的503藥業單藥品批文就有120多個，可銷售額始終無法突破5000萬元，為此，公司經營層從一家醫藥公司高薪聘來陸總全權負責經營。
陸總一上任，就對人員、品種和市場進行"三個整合"：調整和補充了一批業務員；選擇有一定市場基礎的兩個主打品種肝膽片和
風濕膏，增加返點，給予優惠政策；每省布局一兩個業務員，省會地級市全面啟動，選擇二三十個經銷商平行銷售。雷厲風行，立馬見效。業務員非常敬業，一上市場就馬不停蹄地分頭簽約，很快就打開了沉悶的銷售局面。2個月下來，各地捷報頻傳，400多家經銷商紛紛進貨，單月銷售量達到了600萬元。陸總緊縮的眉頭舒展了，準備實施下一步計劃，加大開發力度。
半年后，有的經銷商發貨量增長，大部分經銷商卻不動了，款也回不來。電話一個接著一個，華北的貨竄到了東北，竄到了西北，銷售價格一片混亂，原本6.90元的出廠價，市場竟然出現了6.30元、6.20元的零售價，甚至最低的只有6.00元。陸總懵了，趕緊奔赴市場，走進一家老關系戶。對方說："陸總，你把我們坑苦了，肝膽片我賣給你，6.20元，量大6.10元，怎么樣？"陸總不知所措："怎么會這樣？"只能
眼睜睜地看著銷售額降下來，貨款積壓卻在增多，有的成了呆死賬。
[病因]平行銷售亂了價格 陸總有4個失誤：一是到處簽約，出口過多，導致各地經銷商為了完成指標，競相扣稅、貼返利銷售，造成價格混亂。二是四處放貨，增加資金風險。各經銷商資信度不一，渠道走向不一，一旦走貨不暢，必然會拖欠貨款。三是業務員疲于奔波，疏于管控。客戶多了，業務員每天只忙于發貨追款，沒時間也沒精力去維護市場、維護價格。四是平行銷售，渠道難以歸攏。未實行品種的一二級代理分銷制，任由經銷商自我運作，造成了渠道交叉，相互竄貨。如此操作，價格不亂才怪呢。這大概也是一些中小醫藥企業走不出困境的原因之一。（虞國慶）
[病機]不深耕，太扁平 用"一半是海水，一半是火焰"或"水深火熱"來形容503藥業、陸總、503藥業的經銷商們所面臨的情境，那是再貼切不過了。
503藥業算是典型的中小藥企標本，陸總算是典型的本土醫藥職業經理人，503藥業的經銷商們也算是極具中國特色的藥品經銷商。說503藥業典型，那是因為發展了50多年，抱著120多個批文資產，卻生生地把銷售額做在了5000萬元以下。說陸總典型，更是因為他的那個"頭痛醫頭，腳痛醫腳"的"三個整合"，力求短期內"拿回現金流，業績快增長"，以求"坐穩位置，老板賞識"，但所謂的陸氏"平行銷售"法卻面臨半路夭折。而經銷商的中國特色更是"俏貨我要搶，中貨賣賣看，孬貨壓箱放"，"花錢的趕緊拋，壓貨的死命要"，這回503藥業的肝膽片和風濕膏算是要半死半活在他們手上了。
事情不成，要找根源。筆者認為，本案的根源主要在以下幾個方面：
1.企業文化"溫吞水"，領導思維太保守。企業銷售額無法突破5000萬元瓶頸的原因無非以下5點：一是120多個批文中沒有太多優勢品種，有優勢的品種，生產工藝不過關，導致成本高昂；二是領導思維保守，抱定服務本市、本省不放松，不愿做"過省龍"；三是死磕投入產出比，喜歡低人才、低投入，最好投入10萬元產出1000萬元；四是企業文化"溫吞水"，一團和氣，一團中庸，一團保守；五是迷信專家，對陸總的方案不予調研核實，企業決策"拍腦袋化"，正所謂"花錢保守，迷信大方"。這5點雖為筆者臆測，但估摸著與現實相差不大。總的來講，請陸總主抓營銷，503藥業主要還是"拼一下"的心態。
2.陸總"上量再說"拼一把。估計503藥業和陸總有一個君子協定，比如："陸總，今年503藥業銷售額過5000萬元，你的年薪可以過100萬元。"中國中小藥企的老板都有這樣的"智慧"。因此，陸總看了看503藥業的底子，對比5000萬元，心里發了急，不發動平行銷售開展"百團大戰"，估計年底實現5000萬元沒戲。作為一個醫藥職業經理人，自然會對價格管理、竄貨控制有認識，但5000萬元壓肩，陸總抱著試試看、"上量再說"的
心理拼上一把，也是很正常的現象，畢竟某月銷售也過了600萬元。
3."三個整合"與"百團大戰"、平行銷售差距甚大。歷史上，百團大戰發生在抗日戰爭時期，范圍在華北地區（華北地區有牢固的晉察冀根據地），以八路軍自有的105個團兵力，對華北地區的日偽軍發動的一次聲勢浩大的成功戰役。而平行銷售則是建立在"局部區域，銷售力量強大（或者銷售渠道暢通），或品牌強大（或者終端比較認可），或者其他資源強大（或者有一定的政治資源）"的基礎上，快速拓展銷售區域、銷售渠道、銷售終端，力求在短時間內打開市場、實現二次翻單，并鞏固品牌的銷售模式。對比下，陸總的平行銷售法與上述"百團大戰"、"平行銷售"的差距比較大。想想看，503藥業在銷售業績最鼎盛的時候，400多家經銷商的月純銷售額才達到了600萬元，平均每家才1.5萬元/月不到。再想想看，如果只有100家經銷商，平均每家每月銷售3萬元，月純銷售額就達到了300萬元。這就是做強或做大與企業現實相結合的度的把控，一個優秀的醫藥職業經理人是能很好把控這個度，調配相關資源，并把銷售額做起來、企業品牌做上去的。
4.價格管理和竄貨控制有重大缺陷。價格管理是基藥制度下的頭等大事，竄貨控制則是渠道體系是否運作正常的基石。返點管理屬于價格管理的一項，一般有季度返點、半年度返點、年度返點、單項返點等幾種形式，單項返點又有批進貨量返點、累進返點、單產品或產品線年度銷售返點、季節銷售量返點等幾種形式，返點往往以現金、貨物、禮品等形式出現。返點管理最頭疼的就是，經銷商將返點額折現到價格中，以低于既定出貨價的價格出售產品，力求達到銷售量最大化。因為低價銷售已經擠壓了正常的返點，所以經銷商更想把銷售額做大，以求拿到更多的返點金額來彌補低價銷售的虧損；由于經銷商經銷范圍的既定，導致銷售量的既定，所以經銷商要求更大的銷售額，必須把產品越界銷售給別的區域的一批（這種情況存在）、二批、三批等，越界銷售的動因必然是低價，沒有低價就沒有人接貨。這樣某經銷商就擠占了別的經銷商的市場，雖然他的銷售額上去了，但很多地區的經銷商因為他的低價而無法進行正常銷售，所以別的很多地區的經銷商就停止進貨或者開始退貨了。這樣一來，503藥業前期賬面上拿到的貨款，就要面臨返回經銷商的局面，而且很多地區因為低價而無法進行有效的渠道分銷。上面的描述應該是返點和竄貨的有機關系，同時這也應該就是陸總上任6個月后所面臨的局面。
5.銷售組織和渠道分銷過度扁平化。這是503藥業犯的最大錯誤。根據本案所述，每省約20家經銷商，1~2名業務員，按照400個經銷商來計算，那么503藥業共在20個省開展業務，業務員人數在20~40名。也就是說，每個業務員管理經銷商數量應該在10~20個，那陸總直接管理的業務員不低于20名。套用經典管理書本的原話，管理寬度超過8，其管理效率急劇下降。而503藥業的業務員必須每3天拜訪1名經銷商，而陸總每天則要應付至少20個業務員的電話騷擾，可能還有400個經銷商的抱怨（還不談其他的事務）。這樣的銷售組織和渠道設置看起來很科學，因為每個人都在拼命地工作。但反問一下：這樣的勞累能換來質的工作效率嗎？答案肯定是不能的。筆者認為，在銷售組織和渠道設置中都必須多加一個層級，比如在銷售組織中，增加大區經理層級（可以考慮先增加2名，向陸總匯報），每名大區經理各管理7~8個省的銷售工作，陸總可以直管4~5個省；而單省則要歸攏經銷商體系，增加一級經銷商層級，一級經銷商的數量不要超過5個，剩下的經銷商統統成為二級分銷商，從一級經銷商處拿貨，那么每個業務員的重點工作只需要圍繞2~3個一級經銷商，輔助工作可以時不時地去拜訪二級分銷商。這樣的分配比較合理，陸總和業務員的工作也輕松一些，優秀經銷商銷售的區域范圍大一些，各個層級的利益分配實在一些。（袁則紅）
[治則]向現款型一級商過渡 本案采取的平行銷售法在醫藥行業乃至其他行業也經常使用，以上問題經常發生，很難完全杜絕，只能盡量避免、妥善解決。要處理本案出現的問題，可以采用以下解決方法：
1.反省產品是否適合采取這個手段？產品市場處于什么階段？返利類型是否單一？經銷商數量是否在可控范圍之內？市場跟進人員是否充足？出現竄貨是否有強有力的懲罰措施？
2.也可以采取壓縮渠道數量來解決。壓縮渠道可以激勵大而優的經銷商的積極性，可以提高回款積極性，也可以使市場進一步有序。
3.增加市場人員（計算好用人成本），對市場進行巡查，及時把問題反饋給經銷商，及時提出要求，使問題得到及時解決。
4.也可以設立一級分銷商，要求現款提貨，其他不愿意現款提貨者都成為二級商，已經有成熟的下游客戶的二級商是不愿意因此而丟棄市場的，就會采取從一級商那里提貨或換貨，以滿足其下游客戶的需要。此種做法并不理論化，去年筆者為湖北一家藥企做培訓時了解到，他們就是從類似案例的模式過渡到設立現款型一級商來規范原來的市場。（岳峰）
[治法]暫棄平行銷售 解決503藥業目前面臨的問題，筆者可能會采取的大致行動方案如下。
1.肝膽片和風濕膏全線停止放貨。
2.責令各地業務員調查各經銷商庫存，了解經銷商動向。
3.對重點竄貨地區和竄貨經銷商實行貨物管控。
4.利用竄貨接收方，以低價現金接受竄貨，清空竄貨經銷商的庫存。
5.重點管控地區執行"現貨時價"，以現金方式向經銷商回購全部庫存。
6.將竄貨經銷商開除出503藥業的經銷商體系。
7.重點地區貨物斷供2個月。
8.其他地區進行渠道層級變革，推行一級、二級經銷商制度，所有經銷商重新簽訂年度協議。
9.有重點地選擇10個省進行渠道深耕。
10.評估重點地區的損失情況，情況不嚴重的地區，斷供2個月后重新供貨；情況嚴重的地區可以暫時撤離，或者推出不同規格的產品替代原有的產品。
11.加強價格管理、返點管理、竄貨管理，加大處罰力度，同時嚴控貨物流向。
這11項是建立在極理想的情況下的行動方案，現實往往與之不符。至于平行銷售如何開展的問題，筆者認為，短期內503藥業還是不要去考慮了，因為企業的資源配置還達不到平行銷售的標準。（袁則紅）
[總結]謀定而后動 多渠道平行銷售通常可以在產品剛進入市場，或產品進入成熟期后期，或市場衰退期時使用。在這幾個時期，企業為了在短期內刺激經銷商開發、快速占領市場、或搶占競爭對手市場而采用高返利、寬幅度開拓經銷商的做法，只要掌握好對產品、人員數量和掌控能力，以及渠道經銷商寬度的數量評估，竄貨、亂價、回款難等問題就能得到一定程度的解決。欲采取此法的廠家應該掌握以下幾個核心主導思想：
1.產品：產品已經從新藥過渡到了普藥，尤其是固體制劑，既可以賣臨床，也可以賣零售（比如大多數的中藥品種和化藥普藥），這類產品在這個階段的市場競爭策略就應該是廣覆蓋，快速搶占競爭對手的市場，甚至用高返利的手段，刺激渠道進貨，或獨家經銷本企業的產品。
2.人員：銷售團隊的人數相對充足，比如每省有3~5人以上，重點的大市場有10人以上，這些一線的銷售人員有時間、有精力維護渠道和一部分終端的執行價格（比如連鎖藥店或診所等小醫療機構往往是亂價的重災區），而且渠道供貨價和促銷政策也是在大區經理的統一督導和市場策劃下來操作的，這樣操作下來，即使出現一些像案例所述的問題，也能及時發現、及時派人、及時解決。
3.渠道：控制好渠道經銷商的數量。根據品種及原有市場基礎的不同，渠道經銷商數量也有很大差異，根據備選經銷商的一些基本情況（回款、市場覆蓋、銷售力量、配合力度等）確定該地區經銷商的數量，省會城市3~5家、地級市2~3家為一個比較適中的數量參考，總原則是自己的人能掌控得到，渠道能有較好的盈利和配合積極性。
4.返利：避免過渡集中的點數返利，可以考慮把返點拆分使用，比如在沒有惡意竄貨的情況下返1%，在按時回款的情況下返1%，等等。另外還可以采取把返點折換為非物質獎勵，比如旅游名額、提供學習機會（EMBA等），或渠道商公司的全員培訓；或
辦公軟件、設備等。更重要的一點就是，不能過渡使用量與返利掛鉤，形成太大價差，否則這種做法將會造成市場的亂價、竄貨等的局面。（岳峰）
結束語：如果沒有足夠的品牌支持，足夠完善的渠道體系，足夠強大的政府資源，足夠嚴謹的深耕方案，足夠強硬的銷售團隊，足夠堅韌的企業文化，平行銷售還是不開展為好。對于大多數中小藥企而言，只有在拿捏好局部和整體、做大與做強、小勝與大勝、現實與理想的平衡度以后，才能完美地開展平行銷售。
