天美：我們距“小目標”還有2年時間

　　——訪天美（控股）有限公司董事長勞逸強

　　分析測試百科網訊 10月黃金周剛過，慕尼黑上海分析生化展就把國內外科學儀器領域的專業人士聚到了上海。

　　勞逸強亦是其中一員。連著好幾屆上海慕尼黑分析生化展，作為天美（控股）有限公司（以下簡稱“天美”）董事長的他都會出現在展會現場，他很關心同行業伙伴們都展出了哪些產品，他們的技術發展到了什么程度。

天美（控股）有限公司董事長 勞逸強

　　這次，他特地看了一些參展企業帶來的天平產品。看完之后，他信心十足。

　　2010年，天美控股合資成立了天平生產企業精科天美，開始對這家生產天平的原國企轉型。2012年，天美又收購了瑞士企業Precisa，Precisa的主要業務也是天平。

　　對于天美來說，其正緊鑼密鼓地布局的新產品中，天平是其中一項。

　　“國產天平與全球差距的關鍵之處在于把質量變成電子數據的壓力傳感器，這項技術我們跟國外差了20~30年。如果靠中國自己研發，想填補這個差距難之又難。”勞逸強說，“我們就想了一個最簡單的辦法，收購海外企業，把技術轉移過來。”

　　天美規劃研發中的天平新產品，在勞逸強眼中屬于國產天平中“突破”性的產品，“新一代的天平產品使用了瑞士的傳感器核心技術，由中國研發并生產，絕對可以達到國際水平。單是這個成就我覺得就很了不起了，等于是從二三十年前的天平技術，變成國際性水平。”勞逸強說，“我敢說，新一代的天平比大部分國外企業的都要好。”

　　不止是天平，天美將陸續推出的新產品，還包括了氣相色譜、分子光譜等，勞逸強對這些產品很有信心，“它們都是國產科學儀器中突破性的產品。”

采訪現場（從左至右：分析測試百科網總經理卞利萍、天美（控股）有限公司董事長勞逸強、天美中國總裁付世江）

　收購：整合三步曲

　　歷史數據顯示，2010年開始，天美在全球開展了多項收購，收購的企業主營產品涉及到天平、超低溫冰箱、能譜儀、分子熒光、氣相色譜和氣質等，此舉一下拉長了天美的產品線，其中不乏全球頂級水平的產品，比如分子熒光產品，2013年，天美收購了著名的分子熒光光譜儀生產企業愛丁堡儀器。

　　諸多收購，截止于2014年，天美收購了原瓦里安氣相/單四極氣質產品線。

　　“過去這幾年，我們花了很多精力在整合上。2009年開始，我們收購了很多公司，但這些公司基本上各自為政。”勞逸強說。

　　“對于整合，我們構思了很久，整合從三個方面來考慮，第一是地區的整合，第二是功能上，對全球研發、生產、財務等方面的整合，第三是產品的整合。考慮了很久，我們決定先進行地區的整合。”

　　于是。“一個天美”首先出現在天美中國。“立足香港，背靠祖國，放眼全球”，作為天美在全球最重要的市場，中國市場完成了從生產到銷售的整合，所有業務由一個團隊管理。在歐洲，所有業務也整合為歐洲天美管理，其他區域，也都進行了類似的整合。

　　接著，天美開始了功能整合，開始生產和開發的統籌。

　　“我們首先在歐洲成立了研發中心，接著在上海成立了全球研發中心。”勞逸強說，“我們用了五年時間，整合才剛剛開始。

　　再下一步，則是產品線的整合。比如，天美收購了原瓦里安的氣相/單四極氣質產品線，同時，天美在上海的生產基地也生產氣相色譜，這兩條產品線的整合，也將是下一步要考慮的工作。”

　　對于收購和消化，勞逸強有自己的思路，在業界認為天美的收購普遍都有5年以上時間，已經該交出收購滿意度答卷的時候，他卻認為消化才剛剛開始。

　　“有些公司是收購成熟團隊，財務并表，而我們的收購，一開始，既要獲得技術，又要獲得銷售網絡，其中最關鍵的是人才。”勞逸強說，“消化一個被收購的公司不是這么簡單的，有效的整合、有效的分工，當它真正提升整個公司、整個團隊的力量了，才算消化了。”

　　“比如對于研發，有些人會認為，把生產轉移到中國就完成了，但文化的融合、技術的吸收不是這么簡單的。天美的技術基礎有很多歷史原因、不同因素在里邊，所以我們首先成立了歐洲研發中心，先把歐洲的技術進行審查、整理，定義標準，接下來，我們在上海成立了全球研發中心，然后慢慢對口，進行技術轉移、技術配合，我們用了5年時間才剛剛開始。”勞逸強說，“再比如愛丁堡儀器，主要做高端分子熒光，我們可以一兩年就把生產轉移到上海，但嫁接過來，它是沒有發展空間的。愛丁堡儀器是不同的梯隊、不同的歷史背景、不同的合作伙伴慢慢建立起來的，直接拿過來，就沒有繼續發展和壯大的空間了。”

　　“所以我們現在還是從基礎抓起，進行第二階段的整合，建立研究所，人員互派，吸收學習，學習人家的文化背景、基礎理論等。接下來是產品開發上的分工。我希望我們的中國團隊能自己從原理來吸收，自己能開發，是真正扎根在中國的。這需要很長時間，沒有三五年的努力，不可能完成。”勞逸強說。

　　因為花費了許多精力，思考良久，著力實施，所以勞逸強覺得現在的成績很欣慰。“把一個收購的企業變成天美的一部分，需要很長時間。所以我很高興，明年，上海天美將推出一批非常好的產品，天平、色譜、光譜等產品都有，這些產品可以說是中國制造、中國創造的劃時代的科學儀器產品。這些，沒有以前的基礎工作是不可能的，這不是簡單地把圖紙拿來生產，簡單的組裝能比的。”勞逸強說。

　　整合雖然牽扯了天美和勞逸強很多精力，但對他而言，收購并未止于瓦里安氣相/單四極氣質。“我們有專門的團隊從事收購工作，最近沒收購，一是沒碰上合適的，二是還在談判之中。”勞逸強說，畢竟，天美不是為了收購而收購，它要實現自己的“小目標”。

　　志向：三十年的“小目標”

　　“最近，王健林的‘小目標’挺火，事實上，在很多年前，甚至是在天美剛成立的時候，我就在思考，天美應該成為什么樣的企業，達成什么樣的目標。”勞逸強說。

　　多年以前，天美在香港成立，從科學儀器貿易商開始起步，逐步發展起來。對勞逸強來說，進入科學儀器貿易行業事出偶然，他更想成為一名科學家。而進入了科學儀器貿易行業，他開始思考，天美在未來應該是一個什么角色。于是，從天美成立之初，勞逸強就有了生產儀器的想法，天美的“小目標”，也定義為“全球科學儀器市場的主要競爭者”。

　　彼時，中國的科學儀器同全球相比還非常弱小，“我想，這個目標，應該是不錯的。”勞逸強說。

　　1980年代后期，勞逸強接待來自內地的一個訪問團，訪問團有一位對科學儀器非常了解的官員，勞逸強同這位官員談了對天美的期望和對中國科學儀器的看法。這位官員后來和勞逸強成了朋友，他也是勞逸強最敬佩的人之一。有一次，他跟勞逸強說：“你當初說過的想法，正在一步一步實現。”

　　“正在一步一步實現”的“小目標”，用去了勞逸強和天美近30年的時間。

　　要實現這個目標，勞逸強把它分成了三個階段，希望用三個十年來完成。第一階段，成為中國市場上的主要競爭者，第二階段，成為區域市場上的主要競爭者，第三階段，成為全球市場上的主要競爭者。

　　“第一步，怎么變成中國主要競爭者？我就想了，當時的上市公司，沒有一家是做儀器的，我用十年把公司做上市，起碼不丟人了。而上市，我們實際上用了15年。”勞逸強說，“第二個目標，成為亞洲市場上的主要競爭者，我們先后在印度、泰國、馬來西亞、印尼設辦事處，該有的代理網絡、培訓中心都已經有了。”

　　“2009年開始，我們想變成一個全球競爭者，首先從收購開始，慢慢在歐洲建立了完整的網絡，嘗試在美國創辦網絡、進行小型收購。”勞逸強說。經過地區整合之后，天美實現了對全球主要市場的網絡覆蓋，“我們基本上有了完整的全球渠道，比如墨西哥天美負責南美，美國天美負責北美，歐洲天美負責歐洲，亞洲天美負責南亞、東南亞市場，香港天美負責中國港澳臺，另外還有中國天美負責中國內地。基本上，天美已經是一個全球競爭者的雛形。”

　　“2018年是天美成立30周年，我們還有兩年時間努力。”勞逸強說。

　　定位：介于專業公司和巨無霸之間

　　在勞逸強看來，未來科學儀器市場上會存在兩類企業，一類是巨無霸式的企業，另一類則是在某個專業細分領域做得比較深入的中小型企業。

　　而天美經過歷次收購，已經擁有了非常長的產品線，從分析儀器到實驗室設備，再到物理性能測試儀器，種類齊全。

　　“天美應該介于這兩種公司之間。”勞逸強說，“我們會集中兵力在幾個關鍵的核心領域里加大投資。至于核心領域，我們還在構思之中。我們成立了戰略委員會，正在討論戰略性目標。”

　　至于集中兵力的關鍵核心領域，勞逸強認為，至少色譜、光譜將是其中兩個重點。通過對瓦里安氣相/單四極氣質產品線和愛丁堡儀器的收購，天美擁有了國際品質的氣相色譜和分子熒光產品。

　　“我們的分子光譜有強大的力量；我相信氣相色譜肯定能壯大發展，成為我們增長的重要驅動力。”勞逸強說，“從現實來說，天美不具備成為巨無霸企業的能力。雖然在中國市場我們有很多合作伙伴，相對完整，但在全球，我們不具備這種能力。我希望在歐美市場里，在某幾個專業里，提供最好的產品、最好的服務，相對完整的產品線。”“天美定位自己是供應商，給用戶提供服務，提供最好的解決方案。在中國市場，有些產品自產，有些產品合作，這樣能更有效地服務用戶。”勞逸強說。

　　深耕：中國人才有優勢

　　“將來的成功者一定是利用全球整合，利用全球最合理的分工，把效率提升到最高。我相信中國在未來會占很大的比例。”勞逸強說，“將來不管哪個行業，中國元素都會起很大作用，所以，我們現在就把中國元素放在里邊，然后有一個全球的合理分工。”

　　對于中國，除了銷售團隊和生產基地，上海全球研發中心的建設，也是重中之重。“現在上海研發中心是起步階段，歐洲研發中心幫中國比較多，但長遠來說，中國團隊會起更大的作用，甚至起主導作用。”勞逸強說。

　　之所以深耕中國，勞逸強是看中了未來的人才趨勢。

　　“過去二三十年，我做了很多嘗試，但整體來說很難。1980年代（開始工作的）那代人，受制于過去的教育、信息不暢通等原因，思維有局限性，而1990、2000（開始工作的）一代，比較缺乏耐性。現在年輕的成長一代，2010年畢業的大學生，都很優秀，去年我們的校園招聘很成功，我們在香港也請了一些內地到香港念書的博士生，他們都很優秀。”勞逸強說，“在香港，我們那一代要努力學習，考大學，而現在香港的孩子哪有學習動力？內地則不同，除了幾個一線城市差一點，二線、三級及以下城市的孩子，非常刻苦，這一代人成長起來之后，會起很大作用，他們未必是全球最優秀的，但肯定非常優秀。而中國的人才是中國未來發展的最大驅動力。”

　　所以，盡管勞逸強認為，在高端研發方面，中國已經失去了人口紅利，并不具備成本優勢，但他仍然決定深耕中國。

　　蛻變：不挑戰無發展

　　天美從貿易商轉型供應商，從主要在中國內地市場發展到全球，經歷了諸多挑戰。

　　“每一次轉變都很痛苦。我們當初從中國拓展到亞洲市場，我心里是發毛的。做夢都夢到考試，你想我壓力有多大。”勞逸強笑了。

　　“生物演化蛻變，90%都是不成功的，但沒有蛻變，就沒法進化。企業也一樣，每次挑戰都給公司帶來風險，但不走這一步，就沒法成長。天美其中一個精神是勇于嘗試。嘗試會帶來困難、挑戰，甚至災難，但不接受挑戰，怎么發展？”勞逸強說。

　　勞逸強長于香港，又有海外念書的背景，因此，他會用全球眼光來看企業的發展。在他看來，要從全球的競爭對手來定位，怎么做得比對手好、更便宜，這樣才有活路。“本土化需求是不能長遠的，儀器本身是科學，是有共通性的。從長遠來說，很難有在中國發展得非常好，在全球市場上卻沒有競爭力的產品。所以，專用儀器會越來越少。”勞逸強說，“在中國，本土化需求、突發性的市場機會將越來越少，中國會變成全球的一部分。”

　　對于中國企業，勞逸強認為，過去幾十年，中國享受了人口紅利，在成本上占據了優勢，但現在人口紅利逐漸消失，優勢越來越小，“不管哪個行業都要面對這個問題：怎么提升自己的核心競爭力。貿易保護、特殊環境，已經慢慢過去了，中國會融入世界。每個公司、每個企業都會面臨這樣的困難，都要思考怎么生存。”

　　“我希望天美能成為有影響力的公司，但我今年57歲了，天美能走多遠，還得看下一代，將來的同事怎么努力。”勞逸強說，“將來，將來在我們手中。”