山東能源主動叫停58個投資項目

　　 “今年，山東能源集團針對形勢變化，對今年105個投資項目進行了重新梳理，控制并暫緩投資項目58個。”山東能源集團董事長、總經理卜昌森介紹。今年以來，山東能源集團不斷完善公司治理結構，提高決策質量和效率，推動企業內涵發展。

　　今年以來，受國內外宏觀形勢制約，煤炭價格下滑、市場持續低迷，煤炭企業生產經營遇到了近十年來最大的危機。同時長期來看，世界能源格局的改變、國內外經濟增速放緩的影響、新能源產業興起及煤炭行業產能過剩及自身積淀的弊病，都會導致煤炭市場在一個較長時期保持低迷，煤炭企業將繼續承壓發展。

　　“各類能源受成本、利用效率、環境約束條件、技術進步等因素的影響，彼此之間將深刻作用、此消彼長。”卜昌森說，這決定了未來的煤炭消費不可能像過去10年一樣高速增長煤炭行業的競爭格局也發生重大變化，市場的嚴峻挑戰將促使煤炭行業由以往的投資驅動進入創新驅動階段，通過強化企業基礎管理實現內涵發展。

　　山東能源自成立伊始就著重優化組織架構，科學確定收放有度的管控模式，實行外部董事占多數的現代公司治理新模式，規避傳統國有企業“內部人控制”的弊端，提高決策質量。同時，采取分類指導方式，在各二級單位探索推行委派董事、監事、產權代表和派駐財務總監，進一步豐富和強化了管控手段。

　　今年，山東能源集團在省國資委的支持下，正式成立了監事會，公司治理結構更加完善。充分發揮董事會決策核心作用，尊重監事會的監督職能，全年共召開董事會正式會議5次，臨時會議2次，形成決議120多項，緩議事項2個，涉及戰略、投資、人事任免、資本運作、財務管理、風險內控等企業管理的各個方面。針對形勢變化，對今年105個投資項目進行了重新梳理，控制并暫緩投資項目58個。監事會充分發揮監督職能，集中力量開展了對外并購、產業重組、企業負責人薪酬發放專項監督檢查，為提升決策水平提供了有力的支持。

　　山東能源集團將進一步強化董事會的決策核心作用，建立監事會、外部專家全方位參與的決策機制建設，并加快構建信息、財務、風險、法律、技術決策支持系統，理順能源集團和各單位二級董事會的關系，厘清權責邊界，提高決策科學化、規范化水平和效率。

　　山東能源集團作為年生產原煤過億噸的大型煤炭企業，還充分利用當前市場形勢帶來的倒逼機制，加快建立以市場化為導向的內部經營管理機制，破除體制壁壘，構建集團人力資源、機械設備、技術、資金等若干個內部大市場，促進資源向優勢單位和優勢產業聚集，使企業的經營行為符合市場規律，降低運行成本，提高運行質量。他們結合形勢變化，提出了“5個嚴禁”的超常規措施，推進技術經濟一體化，建立以工程技術人員為主體的降本增效長效機制，組織開展技術降本專項調研，促進了各單位對技術降本工作的重視。預計全年噸煤完全成本351元/噸，比去年下降17.3元/噸，降幅4.7%。僅此項工作一年就降低生產成本近18億元。

　　同時，山東肥源集團還加大對低效無效資產的處置力度，消滅“虧損源”，按住“出血點”，把有限的資源投入到核心主業上來。同時，積極推進相關區域、相關產業的整合重組，實現集約發展。新礦集團積極開展“瘦身”活動，加大低效無效資產和富余人員“兩個清理”，發展格局更加清晰。淄礦集團公開轉讓新吉克公司51%國有產權，獲得收益3.55億元。肥礦集團堅持歸核化發展，完成了17戶改制參股企業處置工作。

　　今年，山東能源集團又提出從技術管理、資金使用、非生產性支出等環節入手，大力開展“企業瘦身”行動，減少非正常用工和系統自動化、崗位無人化，推進數字化礦山建設，加大“技術減人”、“裝備換人”力度，建立集團人力資源大市場，除急缺人才外不再增加一般性用工，新增用工一律在集團內部協調解決，確保2013年實現人員“零增長”。

　　他們加強銷售管理，發揮銷售“龍頭”作用，在煤炭市場下滑的關鍵時期先后兩次召開客戶座談會，與21家重點客戶簽訂了長期戰略協議，鞏固了銷售渠道，確保了銷售順暢無積壓。他們推廣新礦集團經驗，組織開展了選煤廠專項技術會診和工藝提升改造，精煤回收率提高3到5個百分點，增收4000多萬元。

　　山東能源集團還強化融資管理，發揮集團資信優勢，發行80億元中期票據，募集資金已經全部到位，并按計劃撥付到有關單位。新礦、臨礦、龍礦采取信托、理財產品、中期票據、內保外貸等新型融資方式，有效降低了融資成本，緩解了資金壓力。

　　“我們還將進一步優化集團管控，完善全面預算、全員業績考核等支撐體系，提高管控的實效性，形成集團上下權責分明、協調運轉的運行格局，充分發揮績效考核的指揮棒作用，推動績效考核由重總量向重均量、由重產出向重效益、由重外延擴張向重內涵增長的轉變，促使各單位更加注重發展的質量和效益，從源頭上避免盲目投資、無序擴張的傾向。”卜昌森說。