數字化時代的科學儀器行業：揭秘消耗品企業數字化現狀

　　2020年，一場疫情如疾風暴雨般催生了企業數字化轉型的浪潮。宛如一道歷史的分水嶺，將我們的命運導向一個全新的方向。企業們也紛紛加快了自身數字化進程的步伐，仿佛在追逐一場生死存亡的競跑。

　　與此同時，中國已將數字化提升至國家戰略的高度，將其視為了實現強國之夢的關鍵一環。

　　 傳統制造業是現代化產業體系的基底，要加快數字化轉型，推廣先進適用技術，著力提升高端化、智能化、綠色化水平。

　　—2022.12.15,習近平總書記在中央經濟工作會議講話

　　自2023年年初起，全國各地陸續出臺了對于傳統企業數字化轉型的補貼政策，最高達到了30%。

　　根據上海政府網發布，上海市經信委于7月31號在《上海市規上制造業數字化診斷工作推進方案》中要求：到2025年，實現上海市規模以上制造業企業數字化診斷全覆蓋，數字化轉型比例不低于80%。這一指標，給各企業指明了未來幾年企業轉型的戰略方向。

　　在這樣一個大的政策背景下，傳統制造業的數字化轉型正進行的如火如荼，那今天就來扒一扒咱們儀器行業，特別是消耗品企業的數字化進行的如何了呢？是否像一些行業內老板們認為的，信息化和數字化僅僅是個工具和噱頭大家都持觀望態度呢？我們又該如何把握住未來的趨勢呢？

　　消耗品企業管理難題

　　大家都知道，搞耗材的其實是大科學儀器行業的小弟，產品多種多樣，包括試劑、實驗材料、標準物質等等，應用廣泛，從吃的喝的到環保、生命科學，哪哪都涉及！說起來，搞這行管理也不容易：

　　五花八門的品種，就跟菜市場一樣數不清，多品種、小批量，有夸張的一個訂單就上千種，產品貨值較低，訂單又小又散；

　　客戶多得像咱姥姥的辣椒醬，少說得有幾千，不多說的也有幾萬；

　　出貨進貨頻率高得讓你頭皮發麻，有些東西還得管個保質期，就跟咱家的面粉一樣，過期了就沒人稀罕；

　　發票、款子、對賬，簡直就是三大難題，更是別想簡單了；

　　而正因為產品種類多，批量小，就算你是神仙，也難在生產線上玩出統一規模，多數還是得靠人力。

　　我走訪過不少國內外的大小消耗品公司，發現這些公司的信息化和數字化程度真的是各不相同。按照深入程度可以分為以下四個階段，各位消耗品企業的朋友們可以看看自己處于哪個階段。

　　階段一：電子化

　　在這個階段，大家開始用計算機技術來處理辦公和生產業務，支持電子化辦公，提高辦公效率。

　　比如，買買用友、金蝶、管家婆這些財務軟件，再試試釘釘、企業微信里提供的免費OA系統。有些超前的公司呢，還會買一些簡單的銷售管理工具來管理業務。

　　這個電子化階段的幾個特點有：

　　據我觀察，中小型的消耗品企業，絕大多數都在這個階段，特別是那些經銷商企業，即使部分老板有信息化意識，也僅僅是上一套具有簡單進銷存功能的標準版財務軟件，然后讓整個管理去適應軟件系統。

　　階段二：信息化

　　在這一階段，通過使用大型信息化系統，消耗品企業可以進行業務流程的魔幻升級，實現業務協同、降本增效。此時這些企業已經懂得了業務協同和ERP的奧秘，這種意識的轉變又可以分為兩個層面：內部重組優化和外部協同打通。

　　內部重組優化方面，這些企業已經成功地進行了一場從生產、計劃、采購、倉儲、物流到銷售、市場的史詩級流程重組優化。

　　外部協同打通方面，一些企業已經和外部的供應鏈上下游，還有各種服務商（比如快遞、銀行、發票等）實現了魔法聯結。

　　內部協同打通現狀：

　　不過，在我們進行考察的時候，發現消耗品行業仍然處于一種使用標準化財務軟件的狀態，這種軟件大概率70%是金蝶，30%是用友，雖然集成了基本的訂單、倉儲、采購等業務功能，但它們就像一臺生硬的機械，只能做點基本的任務，當企業有許多管理上的想法時，它們卻往往無法支持。員工和高管的反饋經常是“難用”，“太慢”等詞匯。這是因為傳統的ERP更多是面向消費品領域，但對我們toB領域的消耗品企業，并不適用，所以企業只能削足適履，最后苦不堪言。

　　有些企業為了在管理上有所突破，除了財務系統之外，還購買了CRM或者WMS，可惜的是，這些系統并沒有和財務系統連通，反而像一座座孤獨的小島。

　　那么，合理的業務流程重組和優化是什么呢？答案就是：業務和財務的一體化。

　　首先，所有的業務系統必須互相聯通，不允許出現任何孤島。市場、銷售、倉儲、物流、采購、計劃、生產、研發、人力，所有部門的小伙伴都需要緊密聯系。當所有的業務系統最終和財務系統聯通后，業務賬和財務賬就可以統一了，而不是像大部分企業那樣分成兩套。

　　另外，在實施業財一體化的過程中，有一個重要的步驟不能忽視，那就是“合規”。如果企業在業務流程上不合規，那么在業財一體化的道路上還有很長的路要走。不過，我相信在未來“金稅四期”的幫助下，“合規”這件事兒會變得輕松許多。

商夷數字-商業管理系統架構圖

　　外部協同打通現狀：

　　還有一些企業應甲方大企業或大平臺的要求（比如SGS、震坤行、喀斯瑪、政采云、銳競采購平臺、科研物資采購平臺等），把自己的業務系統和對方的采購系統或采購平臺進行了打通；有的企業甚至和具有數字化能力的上游供應商進行了聯結，形成了供應鏈上下游的協同，讓運營效率飛升。

　　值得一提的是，消耗品行業確認收入的方式是以快遞簽收記錄為準。因此，有極少數的合規企業打通了快遞系統，并且可以同步抓取快遞發送簽收記錄。為了提升財務的效率和準確率，個別企業還打通了銀行的銀企直連服務和稅務的發票系統。未來隨著全電發票的全面推廣，打通發票系統也將變得輕而易舉。

　　在這一階段也有幾個顯著的特點：

　　ERP仍然是消耗品企業的基礎，雖然它被批評了很多年，但它依然是信息化與數字化的基礎；

　　沒有系統間聯動的信息化是沒有靈魂的，也不具備推進數字化的基本條件；

　　業財一體化是消耗品企業信息化的高級階段，也是檢驗企業合規與否的試金石。

　　極個別的大型企業已經達到了業財一體化的高級階段，而大部分企業還在使用單一的ERP系統，而且還沒有和其他業務系統實現聯結，更沒有和上下游企業以及服務商進行友好地互動。

　　階段三：數字化

　　數據可是現代企業的香餑餑，它像錢一樣流動，滲透到業務的每一個角落。但是，在我們走訪的這么多消耗品企業里，竟然沒有一家在數字化方面有所突破的。這讓我很疑惑，但經過深入調查，我發現原因其實很接地氣：

　　有的消耗品企業過得太滋潤了，競爭壓力也不大，所以覺得現在這樣也挺好的，為啥要費勁搞什么數字化轉型呢？

　　很多人搞不清楚信息化和數字化到底能解決啥問題，還以為搞幾個新軟件就能行，對于信息化的認知還停留在"上個軟件就行"的階段。

　　有的老板雖然想嘗試數字化，但只打算花點兒小錢試試水，還沒做好全力轉型的思想準備。

　　懂業務的往往不懂IT和數字化，而懂數字化的又往往不了解行業和業務，復合型數字化人才真的是稀缺物種。

　　用數據指導運營、用數據指導經營這種企業文化還不夠強大。

　　關于數字化的文章網上能找到一堆，我就不多聊概念了。今天就給大家提供幾點在消耗品行業搞好數字化轉型的"藥方"，供各位大佬參考：

　　首先你得把業務和財務整合到一起，讓數據治理規范又合規。業務財務一體化和主數據平臺是數字化轉型的基礎。

　　打通所有業務環節，讓供應鏈上下游和服務商都串聯起來，這樣才能讓數字化轉型真正落地。

　　從"以產品為中心"轉變為"以客戶為中心"，這也是數字化轉型的先決條件。

　　找到最適合自己的切入點是數字化轉型成功的關鍵。不同的企業可能有不同的最佳切入點，比如有的企業是營銷型的，從營銷切入數據化就是最佳選擇，如果非要從生產切入數字化，成功的可能性會大大降低。

　　別忘了打破部門墻，讓數據流動、共享起來。

　　數字思維和數字文化的養成，在數字化轉型中的作用不可小覷。用數據+算法替代經驗進行決策，這樣才能讓數字化轉型真正發揮出最大的價值。

　　階段四：智能化

　　到了智能化階段，咱們就要依靠之前在企業里打好的知識底子，讓智能創造派上用場，挖掘新知識，給企業的業務決策和日常管理提供幫助。換句話說，就是要搞出一個自組織、自學習、自進化的企業管理體制。

　　不過啊，目前在科學儀器和消耗品行業里，智能化還只能是個展望。因為目前的數據量、算法和應用場景都沒達到能智能化的程度。所以咱們現在最好還是把主要精力放在信息化和數字化上比較靠譜。

　　結語

　　在疫情之前，人們談數字化轉型，總是聊數字化是啥、要不要轉的問題。那時候，數字化轉型就像是個選擇題，你可以轉，也可以不轉。

　　可現在，數字化轉型已經成了一道必答題，每個企業都在琢磨著什么時候轉、怎么轉的問題！就像吃飯一樣，數字化轉型已經成了企業的必需品，不轉可真是要被"餓"死了！

　　 我們看到的大多數的企業轉型都是被逼出來的。譬如比爾·蓋茨提到，微軟只有18 個月的壽命，不改革我們就消亡。我認為數字化轉型的障礙，第一是壓力還不夠大，認為還能夠坐享其成；第二就是真的相信可以不變。

　　——微軟大中華區首席技術官 韋青

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